创新者读后感(优选九篇)。

当我读完了作者写的作品，里面的剧情真的精彩绝伦。 读后感可以帮助我们更加深入地了解自己的文化和历史背景，我们听了一场关于“创新者读后感”的演讲让我们思考了很多，经过阅读本页你的认识会更加全面！

创新者读后感【篇1】

在《创新者的窘境》第四页中写到：盲目地遵循“好的管理者应与消费者保持密切联系”的箴言有时可能会是一个致命的错误。越是管理成熟的大公司，在倾听消费者需求，为股东创造最大利润方面越是兢兢业业，在评估新项目前景时，通过决策、获得投资的往往都是持久性创新，因为可以更好的满足客户需求并实现更高的利润率。

而颠覆性创新往往在权衡利弊后被筛选出来。

大多数企业注重持续的技术创新，即大多数客户认可的能够给企业带来持久效益的技术。然而，有时，这种创新不仅会给企业带来经济效益，甚至有时，过分关注这种创新会使企业错失发展机遇，走向死胡同。事实上，公司正面临着破产或经营的困境，不仅有自身的缺陷，这样的事情也会发生在那些优秀的企业身上。

当那些优秀的企业在突破性创新面前力不从心时，等待他们的是市场经济中优胜劣汰的生存！

那么应该如何应对这样的窘境呢？对于那些原来优秀的大企业来说，他们是否会协调上下游未来突破性的技术设计产品还不是很清楚。也许，最好的办法是在失去主导地位之前，再成立一家小公司，或者在破坏性生产的边缘收购这些企业。

运用突破性的技术创新开展生产和运营。当然，这并非在所有情况下都有效。

创新者读后感【篇2】

最近，小v读了不少的书，这本哈佛商学院教授克里斯坦森的《创新者的窘境》让人联想到中国的经济转型。

中国经济自20xx年开始迈入转型期，传统的经济从增量经济向存量经济转移，同时，以互联网为代表的新经济迅猛发展，新零售目前已经占据整个零售业务的大半壁江山，新媒体的广告吸睛能力在整个媒体行业有目共睹，目前高歌猛进的是新能源汽车，目前占据整个汽车行业的不到10%的份额，据专家估计，到2035年，新能源汽车将占据50%以上的份额。新零售的代表企业阿里，京东，拼多多，新媒体的代表企业B站，腾讯，新能源汽车的代表企业蔚来，理想，特斯拉，这些企业都是诞生于21世纪的新企业。

传统企业的延续性创新v.s.创业企业的破坏性创新

《创新者的窘境》这本书中提出一些优秀的企业管理者因为使用了最佳管理技巧反而导致了企业的失败。

传统企业的创新一般是延续性的创新，是为了满足现有客户群体的需要应运而生。他们所具备的能力要依赖于具体的环境，因为能力都是在特定的价值网络内形成的。例如，在原有的技术，品牌，生产能力，管理经验，营销网络和资金等。而破坏性技术催生的新市场通常要求在这些方面具备截然不同的能力。

其次，传统企业即使在创新时，也需要考虑创新所带来的潜在的亏损和现有利润的平衡，否则股价大幅下跌难以向现有股东交待。创新管理反映的是资源分配的流程。能够获得所需要的资金和人员的创新计划可能会获得成功。而那些得不到重视的创新计划，则无法获得足够的资源，因而获得成功的概率也很低。试问有多少传统龙头上市公司敢于面临潜在股价下跌的压力，分资源给创新部门？

再次，在许多情况下，当面对破坏性技术时，进行具有决定性的重大投资并没有可供借鉴的参考信息。信息只能通过对市场和产品进行快速，低成本和灵活的创造性尝试才能逐渐累积起来。失败和不断地学习是探索破坏性技术成功之道的必经之路。成熟企业的决策机制与创新所需要的快速试错迭代天然背离。在为破坏性技术创造新兴市场的过程中，小型新兴企业会做一些成熟企业认为不值得去做的事情。尽管在技术，品牌，生产能力，管理经验，营销网络，以及单纯的资金等方面都具有优势，但人才济济的成熟企业并没有足够的关注破坏性技术企业的最佳投资时期，这就赋予了小型创业企业在新的市场中足够的先发优势。例如，新能源汽车特斯拉，根据客户的体验隔一段时间就发布一个版本，快速迭代，让客户有新的驾驶体验，就像开一辆新的车一样。试问传统的汽车制造商需要多久才能推出一个新车型呢？

破坏性技术更适合一个新市场。如果一家企业试图强行改变破坏性技术，使之符合当前主流客户的需求，那它几乎注定将以失败告终。作文市场要求的或者能够消化的发展速度，可能会与技术能够达到的发展速度存在差异。今天似乎对客户来说不太有实用价值的产品（即破坏性技术）日后可能足以满足他们的需求。我们就不能指望客户会引导我们发展他们目前并不需要的创新。例如，诺基亚的用户们在苹果手机诞生前，根本无法想象苹果智能手机会带来怎么样的用户体验。

中国的互联网企业在颠覆了零售渠道后，继续以破坏性技术开始了对传统工业的改造，也就是所谓的C2B，customertobusiness.C2B模式是真正客户驱动的商业。企业用较低的成本建立起和客户持续的互动，并在此基础上，通过不断地运营来迭代优化对客户的服务。例如，阿里最近推出了蓝犀牛：大数据赋能犀牛制造工厂上线。一边是面向淘宝商家，以销定产，做到小单快反，解决服务和成本难题；另一边则是赋能服装工厂，做到“合理安排产能”。通过犀牛工厂这个样板间，未来将数字化生产模式“移植”给成百上千家工厂，让工厂生产流程数据化和透明化。

传统企业的数字化转型能成功吗？

传统企业也已经认识到互联网新型企业的冲击，纷纷展开了数字化转型的步伐。比较引人注目的有高瓴资本私有化百丽鞋业和战略投资格力集团两个案例。

20xx年下半年以来，百丽国际经受了新零售带来的巨大考验，转型不利，销量，利润都开始下滑，业绩面临巨大挑战，股价大幅缩水80%。高瓴资本在20xx年7月，私有化百丽国际，推进百丽国际的私有化转型。其核心理念是在百丽国际的核心竞争力上做加法，充分信任百丽国际的原有管理层，在此基础上调动数字化赋能团队，精益运营团队进驻工厂，门店，开展数字化转型，拓宽电商渠道，提供线上线下一体化解决方案。将百丽国际打造成一个零售业的新模式企业。

20xx年，高瓴参与格力电器的国资混改，受让了15%的股权。未来会帮助格力电器引入更多的战略资源，实现战略发展的重新定位，核心技术的突破及国际化，多元化发展等。以数字化转型为标志的产业变革，逐步实现产业的升级。格力电器多年以来在家用空调市场的占有率和产销率一直保持第一。但是20xx年上半年，格力的空调业务营收413.33亿元，美的则在空调业务上收入了640.3亿元，这是多年以来美的首次在空调业务上超过格力。具体到空调业务的增速，美的只下滑了10.37%，格力却大幅下滑47.89%。格力不单只是受到美的的挑战，更是受到了互联网企业小米的威胁。最著名的是20xx年底的“10亿”赌约，当时，小米的雷军认为，5年内，小米的总营收能超过格力，并愿意赌1块钱。董明珠认为不可能，并表示，要赌就赌10亿。根据20xx年财报，小米的总营收为1749亿元人民币，而格力的总营收为1981亿元，“10亿”赌约，董明珠险胜。但是代价却是格力的疯狂压货，反而被美的乘机打劫。20xx年8月28日，董明珠表示还想再跟雷军赌5年。20xx年的上半年，小米的营收超过了1000亿元，格力的营收为706亿元。看来格力的数字化战略转型需要几年时间的努力。

下一个5年之约到底是代表数字化转型的传统企业胜出还是携带互联网基因的创业型企业胜出呢？在对传统工业时代的颠覆中，究竟是互联网企业赢面大还是传统企业转型后可以胜出？百丽和格力等传统型企业龙头是否能够走出创新者的窘境，转型成功呢?让我们拭目以待。

创新者读后感【篇3】

近期读英文著作多一些，所以更多的内容写在了英文博客之中，然而不可偏隅一方，所谓中西博采，所以间隔也开始读一些中文的书籍，例如这本著名的『创新者的窘境』。

作者不久前去世的，看到HN中的一些热帖，还有BenThompson的纪念博文，可以切身感受到一个故去大家的风范和在读者和学生中的影响。于是看了看购置已久但是不曾打开的这本中文版的著作，在一些踌躇和犹豫中打开了——踌躇和犹豫是基于一直以来对于商业著作的印象，那就是100字可以表达清楚的东西通常最终洋洋洒洒到数十万字，而归根结底还是那一百多字的价值。

于是看到不同的结果和阅读体验，这是说作者对于著作的构架以及翔实的数据支持，和对于已有理论的引述和评价都是严谨和有理有据。

类似于作者，我们通常很难理解一个风光无两的企业突然就大厦倾颓，这与我们常规的大而不倒的印象大相径庭，而且即使我们去分析团队、管理、资源，无不是当时的顶配，但却没有逃脱衰败甚或倒塌的结局，而与此相比，一个闪光的名字作为替代者冉冉升起而至新王登基。一个非常好的例子就是手机领域的诺基亚和苹果。当然作者的洞见是在诺基亚之前的，这本书早在1997年已经出版，而iPhone还是10年后的事情。

那么既然公司的管理和资源都是无可挑剔的，为什么会最终衰败。作者便引入了『颠覆式创新』，以及传统意义的『渐进式创新』。

『颠覆式创新』作为对于旧王的挑战自然是没有人看好的。大公司根深蒂固的流程和企业文化会自动根据市场（用户和投资人）来规划资源到高利润率和已有市场的产品开发和改进上，而对于1）利润率低2）风险高3）市场不确定的颠覆式创新自然是没有多大兴趣，以及在实际中没有资源的投入。而随着性能过剩，当颠覆式创新开发出的产品在性能满足要求但在其它维度例如便携性、简单些优势凸显时，市场的风向突然就完全扭转；再加上新市场的新兴公司多年的技术投入和打磨，此时大公司想要去投入研发时发现已然被落下太多，而最终导致在这个领域的毫无作为；更甚的是，新兴领域不止于当前初始的价值网络，而是自然拓展到利润率更高的领域和价值网络，不断蚕食大企业的领地，于是旧王开始摇摇欲坠。倘若此时可以通过收购来缩小与领先企业的差距而快速进入市场或许还有可能挽救大厦于将倾，但是我们更多看到的是对于危机认识的不足，继而是一再错误的决策，直到一个伟大的名字逐渐淡去，甚至消失。

作者提到应对这种『颠覆式创新』的几种方式，其中最可行的或许是成立『独立』的机构来研发这个新兴的领域。这也是为什么近数十年，我们可以看到若干个如此实践的案例，例如华为与荣耀，淘宝推出的特价版应对拼多多，只是其中的独立性还是存疑的，以致最终的结果也是很难预见的。正如特价版的淘宝如果只是多了一个入口来提供更加便宜的商品，与之相比拼多多举全公司之力来深耕细化拼购和社交传播，或许大概率拼多多的市场份额还会上升；然后逐渐往更高利润率的价值网络靠近和投入资源，到时天猫和京东或许也会感到一些压力。

那么回到一个根本性的问题，如何辩识和甄别一个创新是『颠覆式』还是『渐进式』？因为二者的处理方式是完全不同的。

这一点也是我不满意本书的地方。任何事情回顾时总是容易的，就像我们去解释昨天股市涨跌和当下我们如何操作一样，当下我们如何甄别这样的创新呢？这种甄别倘若错误那自然也会影响应对的方式，是否需要成立独立机构来应对等。作者的描述中确实可以让我们感受到有迹可循，但是又不是十分确定。或许这也是所谓商业和管理在某些方面存在所谓的艺术属性的原因，我们总是不能有一个完全确定的明确的定义。

总体而言，这本书是非常优秀的，特别是我们从近些年商业实践中对于书中提到的策略的采纳，自是证明了这些理论不止停留在故纸堆中，而是实打实地应用在无数领域的无数公司之中，于是有了时间和案例的积累，或许后续作者可以回顾和优化自己的理论，可惜时不我待，只能期待作者的儿子或者别的传承人了。

创新者读后感【篇4】

我一开始得知这本书时，便产生了极大的兴趣，这并不是我违心的话，我觉得这本书肯定能对我有所帮助。我小时候的梦想是做一名企业家，做一个实实在在的创业者，有时候我脑子里也会时不时飘出几个idea，但考虑到显示的很多因素却不得不只能讲其列在自己的私密日记上，不敢有所行动，看完这本书，让我对创业创新有了重新的认识，也改变了我对创业的态度。

我很同意书上的观点，创业的必要条件或者说是前提条件是你得有一个idea，通俗的讲就是发现一个商机，找到尚未被满足的需求，找对了你其实已经成功了一半。成功的另一半便是一整套商业系统的正常运作，包括商品与服务的设计，还有产品的生产、运输、售后服务、资金运转、人才招聘培养等。这是创业成功的充分条件。

很多风险投资公司起步不错，但缺乏后劲与商业体系的失败有很大关系。一旦业务系统运行瘫痪，将直接导致大量人才流失，使企业无法正常运转。在书中，提到日本很多企业都是薪火相传的企业，老子的公司让儿子继承，但美国例如创建美国苹果公司的乔布斯，创建sgi公司的吉姆·克拉克，他们的选择确实转让企业，自己的能力不行，就让有更好能力的人来带领企业走向辉煌。

我觉得这其实是为了创新，创新才是企业发展的原动力，当公司换了能力更强的ceo，势必会有相应的改革制度，使得公司的商业系统能够更加充分有效的运行，也就是实现充分条件。

在必要条件实现的过程中，书中的一个人——立石先生，欧姆龙的创始人，给我很深的震撼，在他眼里，任何流动的东西都是创业的良机，留在流动，意味着钱在周转流通。他可望从生活中的资金流动中寻找商机。从车站出发，他想自动售票，除了检票机；从交警的指挥手势，他竟然想到了十字路口控制汽车流量的构思，从人们在银行取钱的不方便，他相处了自动取款机。

他真的天才的投资家，能够从生中再平凡不过的场景中发现商机，并且敢于立即去实施，我心中感到了由衷的敬佩。他的另一句话，“把机械能做的事情交给机械，把只有人能够干得事情交给人来干。”这句话我觉得也是他总能够发现商机的一部分原因。

在充分条件里，有一个创业者必须注重的东西——危机感。存有危机感是对于企业一件好事，不管是在和其他企业的竞争或者是企业运营中，危机感可以让企业的领导者去思考应对的方法。书中有提到松下幸之助在80岁做的vhs的决策，而索尼公司采用的是b模式，他自己本身是一个经常有危机感的人。

他知道一旦决策失误，那么对企业带来的绝对是毁灭性的灾难，所以年逾八十的他仍然思维活跃，思考决策的利弊得失。

企业家最初的成功是因为他对商业机会的正确把握。但是，在一个企业的经营中，我们仍然需要不断地思考和创新。创新不仅是机械设备的更新换代，更是经营模式、公司制度和人才引进的创新。从产品设计，到生产，到销售，再到售后服务，人才招聘。

有一系列模型，其中大多数根据市场上现有的模型进行操作。但我们需要创新这些模式，提高企业经营效率。我觉得美国的公司的创建人之所以会很乐意讲自己创建的公司让与他人管理，其实便是希望新一任继承人创新的思想能为企业注入更多的活力，让企业发展的更好。

看完这本书，我受益匪浅，我要开始按着创业者的思维去看待周围发生的一切，去发现隐藏在**之中的商机，我会努力去实践，用我大学四年的时间，不断去尝试我的idea，希望我可以成功的实现我小时候的理想。

创新者读后感【篇5】

唐跃哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中通过分析硬盘、摩托车、挖掘机、钢铁等行业的案例，提出了管理良好的优秀企业往往会会错过破坏性技术发展的浪潮，从而丢失了持续领先的地位。

为了证明他的观点，克莱顿·克里斯滕森教授首先将技术分为连续性技术和破坏性技术。连续性技术的特点是根据主要客户对主要市场价值的表现来提高成熟产品的性能。破坏性技术的特点是改变了市场的价值主张，刚开始出现时几乎总是提供更低的产品性能和更小的市场，但拥有某些边缘客户所看重的其他属性，利润更低。

管理良好的企业因为四个主要原因使得他们都善于发展延续性技术。四个主要原因是：1。听取顾客的意见。2。大力投资客户希望进一步提高的技术。三。争取更大的利润。

4、争取更大市场。

其次，克莱顿·克里斯滕森教授构建了四种破坏性技术的原理。一。企业的资源配置取决于顾客和投资者。2。小市场解决不了大企业的成长性需求。

三。没有对不存在的市场的分析。四。技术供给可能不等于市场需求。因此，管理者在处理破坏性技术时通常会犯一个很大的错误——试图违反或忽视破坏性技术的原则。

面对颠覆性的技术创新，传统的成功应对持续技术变革的管理方法将导致企业的失败。成功的有效途径通常是理解适用于破坏性技术的自然规律，并利用它们来创造新市场和开发新产品。只有了解并遵守破坏性技术的发展规律，管理者才能成功地抓住破坏性技术带来的机遇。

最后，克莱顿·克里斯滕森教授向面临颠覆性技术的管理者提出了四点建议。一。破坏性技术开发的责任委托给有客户需求的机构，以确保资源流向这些机构。2、设立一个能够欣然接受较小收益的独立的小型机构。

3、为失败做好准备。不要在第一次就耗尽资源，因为你在第一次尝试中无法获得正确的市场方向。在破坏性技术的商业开发中，最初的努力被视为学习机会，并在获得相关数据后进行调整。

4、不要寄希望于技术突破。尽早开始寻找破坏性技术当前属性的市场，然后您将在当前主流市场之外找到它们。

感受一：颠覆性创新是压垮成熟企业的最后一根稻草？

成熟期的企业不但抓不住破坏性技术的机遇，同时转型也相当困难，究其原因无非是成熟期的企业有一整套内部的价值、流程从而最终决定了资源分配和工作重点。成熟期企业的价值、流程是企业健康发展重要的保障，也是这些企业在面对破坏性技术和企业转型时的重要枷锁和绊脚石。所谓成也萧何败也萧何，所以我们要以动态和发展的眼光来分析问题和解决问题，不能有思维固化和僵化。

如《孙子兵法》所言兵无常势，水无常形。

柯达的衰败和诺基亚的倒塌无不是在照相和手机行业给本书做了另外的注解。柯达和诺基亚已经开发出数码相机和智能手机等颠覆性技术，但他们仍然领先于这两种颠覆性技术。曾经不可一世的微软在面对google发展android系统时更多是观望和嘲笑，而今的微软尽管拥有几百亿美元的现金但转型十分困难。

特斯拉的高速电动车产业是成功运用颠覆性技术的典范。未能进入电动车市场也是主流汽车厂商的尴尬之一。在轮胎行业，现在还有百年老店光鲜的活着，只能说明轮胎行业没有破坏性技术的产品出现，目前的技术不过是针对现有产品的延续性创新。

google的拉里·佩奇深知公司破坏性创新的重要性，他将公司的成熟业务和创新业务进行了分离，并将成熟业务交给他人负责，他自己则负责创新业务。我们不得不佩奇的关注。

感觉2谁在决定成熟期业的发展？

本书观点：成熟企业的许多决策和意见往往是由中层和底层人员发起并最终实施的。成熟期的企业有完整的组织架构和流程，企业的中层管理和底层管理人员由于更接近市场和客户，他们了解当下正在发生的事情，因此他们容易做出正确的判断和理性的**。

以上现状我们不难理解，企业要为客户提供产品或者服务才能生存和发展，成熟期的企业在组织架构方面规定了各级人员的职责，因此就容易让中层管理人员和基层人员更了解客户的需求。

成熟期的企业一方面要满足客户的需求，另一方面要满足投资方的需求，因此企业的ceo和高管们将大部分精力放在企业日常运营。他们希望每个月、每个季度和每年都有好的业绩和增长。这样的机制会使这些高管为了满足投资者而不得不放弃长期利益，只关注企业的短期利益。

他们将忽视小市场和低利润颠覆性技术创造的新前沿。

感想3 产品功能过剩的时代。

目前我们使用绝大多数产品都是在延续性技术的推动下一步一步迭代而成现在的样子。随着技术水平的不断发展和完善，很多产品的性能已经大大超出客户使用的极限，这种技术过剩导致产品功能过剩。产品功能过剩不一定是客户的要求，更多是研发人员和市场人员为产品新增卖点而想出的“高招”。

产品功能过剩其实就是浪费。汽车很多辅助功能如后视镜加热、车载***、座椅记忆、日间行车灯、车顶行李架等装置有哪些是我们真正使用的？智能手机的悬浮触控、眼控功能、曲面屏、裸眼3d等功能我们有多少人在使用？

传统产业的差异化竞争战略是导致产品功能过剩的原因之一。成熟期的传统行业在竞争中容易走上同质化的道路，为了避免同质化，很多企业于是在差异化上下足了功夫，争先推出各种差异化产品，于是各种新奇功能不断涌现。产品功能过剩也反映出持续创新的尴尬局面。

创新者读后感【篇6】

《创新者的窘境》中作者提出了“破坏性创新”的概念，所谓破坏性创新指那些重新定义了产品性能的技术创新。一般来说，破坏性创新并不涉及特别复杂的技术变革，其主要表现形式就是将成品元件组装在一起，但相比之前的产品，产品结构通常会变得更加简单。破坏性创新并不能为主流市场的消费者提供更好的产品，只有在对主流市场没有太大意义的新兴市场才会重视这些新的产品组合属性。面对高速变幻发展的世界，作者告诉我们面对延续性技术，我们可以做追随者，但面对破坏性创新，我们一定要做领先者，破坏性技术是完全可以取代旧有技术的。

由于邓宁.克鲁格心理曲线图，当企业、个人在一个熟悉的领域沉寂时间久了，难免让自我、企业站在了愚昧顶峰，随后经过打击，让企业、个人跌落在绝望之谷，这时倘若继续延续曾经的模式发展，很难会取得长足发展，只有重新发展出一条全新的曲线，一条颠覆曾经发展模式的规律曲线，一条破坏性既往需求的曲线，这样方能作为市场的引领者。举个案例，百度在需要发展手机业务时，犹豫踟蹰，不发展，看到手机红利后，又依然延续曾经PC端发展模式去研发手机业务，如今的百度已经很难在市场中占有引领地位，甚至随时都有被淘汰的危险，这就是遵从延续性变革的窘境；相反同样PC端的引领者亚马逊公司则做出了与百度完全不同的变革，当亚马逊纸质书籍发展如鱼得水之时，亚马逊高层率先认知到了即将来临的手机市场，利用新技术、新市场、新客户、新团队重新研发手机业务，进而推出了电子书产品，形成了破坏性创新，今年亚马逊电子书业务已经完全取代了纸质书业务，彻底实现了颠覆式变革。

技术供应并不等同于市场需求，重视有破坏性产品属性的新市场，而不是寻求技术突破，使破坏性产品能够作为一种延续性技术参与主流市场的竞争。破坏性技术应看做是一种营销挑战，而非技术挑战。积极发展破坏性技术的企业通过建立商业基础，然后进军髙端市场，最终将更加有效地解决主流市场的需求。破坏性创新同样需要警惕性能的过度供给。

创新者读后感【篇7】

所谓创新，一般来说是继成前人，而不是走老路；借鉴别人，又有所独创；努力做到观察形势有新视角，推进工作有新思路，解决问题有新办法，使各项工作体现时代性，把握规律性，富于创造性。然而想要真正做到别具一格，遥遥领先也绝非是一件容易的事情。读了《创新者的窘境》，跟随着作者克莱顿·克里斯坦森去深入了解创新的窘境及奥秘。

这本书描述了面对某些类型的市场和技术变革，企业无法在各自行业保持领先地位的原因。我们在这里谈论的不是一般的公司，而是那些以优秀的管理而闻名的公司。它们是大多数管理者钦佩并试图效仿的公司。它们以强大的创新能力和执行力而闻名。

这些公司无法避免困难，但也可能摆脱困境。这不禁让我联想到竞争激烈的手机行业，记不清从什么时候开始智能触屏手机占据了几乎所有的手机消费市场，其屏幕宽大清晰，上网购物等功能一应俱全，再也不局限于通话了。老式按键手机逐渐退出手机消费市场，一度在手机品牌中占据重要地位的诺基亚也逐渐销失。

那些在诺基亚工作的塞班大师们，当年也都是各大著名高校的精英，随着塞班系统的没落，诺基亚内部很多人并没有补充其它新技能，没有自我突破，应运而生的苹果、三星等品牌代替了其地位，使之曾经的辉煌将成为历史。从而可见创新对于某些企业来说起着生死攸关的作用。

但创新、突破自我、不断满足消费者需求并不像我们想想的那么简单。如书中所述，企业创新的分类：持续创新和持续创新。

管理良好的企业善于开发持续技术，即善于以消费者认可的方式提高产品性能。这是因为它们的管理基于以下几点：1

听取消费者的意见。2： 大量投资于消费者说他们想进一步改进的技术。

3：争取更高的利润。4：

瞄准更大的市场，而不是更小的市场。颠覆性技术与持续性技术之间存在显著差异，这改变了市场的价值主张。就主流消费者所关注的产品属性而言，当颠覆性技术开始出现时，它们几乎总是提供较低的产品性能。

但是，颠覆性技术还有一些边缘消费者（通常是新消费者）看重的其他属性。因此，颠覆性技术开辟了新市场。此外，由于积累了相关的经验并得到了足够的投资，破坏性技术的开发者总是能够提高其产品的性能，并最终能够占领原来的市场。

这是因为它们不仅可以在原有属性的基础上提供完美的性能，还可以添加一些新的性能。所以一个企业既要在原有的技术基础上有所进步，还需要想的更远，开辟一条别人难以预想的新性能。

毕竟市场这么大，所有的企业都想占据最大的份额，竞争也非常激烈。面对破坏性技术的攻击，我们应该制定明智的对策。一。开发破坏性技术的责任交给有消费者需求的机构，以确保资源流向这些机构。

2、设立一个能够欣然接受小收益的独立的小型机构。3、为失败做好准备。不要在第一次就耗尽资源，因为你在第一次尝试中无法获得正确的市场许可。

在破坏性技术的商业开发中，最初的努力被视为学习机会，并在获得相关数据后进行调整。4、不要寄希望于技术突破。尽早开始寻找破坏性技术当前属性的市场，然后您将在当前主流市场之外找到它们。

此外，您会发现，不吸引主流市场的颠覆性技术属性正是建立新市场的属性。

读完此书后让我理解了行业领先企业在遭遇破坏性技术变革时为何会普遍遭遇失败的原因，如诺基亚败于苹果，瑞星、江民败于360等案例，不能简单地将其归结为管理层决策失误、僵化的企业文化等企业内部因素。但是，有必要从破坏性技术推动市场变化的宏观角度进行分析，以便对业务系统的运行规则有更深入的了解。而作为企业的一份子，我们每个人都应该具备创新意识，在这个日新月异，竞争激烈的年代里我们个人要有危机感，要有竞争意识，带动企业创新不仅仅是管理者一个人的事情。

我想共同走出创新与发展的困境。

创新者读后感【篇8】

在当今这个竞争激烈的时代，创新已经成为了企业取得成功、在市场上立足的重要关键之一。因此，《创新者》这本书对人们来说意义重大。这本书是由《哈佛商业评论》的主编克莱顿·克里斯滕森所著，它向我们介绍了创新的定义、原则、应用和案例。这本书读后感深深地触动了我的内心并引起了我的深思。

读完这本书后，我对创新从一个全新的角度进行了深刻的思考。创新不是简单地创造新产品或服务，而是寻找新的解决方案来满足人们的需求。作者强调了创新的基础是团队合作和风险投资，他讲述了很多创新成功的案例，例如苹果公司的iPod和Netflix公司的在线流媒体服务。从这本书中我学到了，创新需要团队成员之间的协作、相互支持和集体创造力。

另外，作者还提到了一些如何创新的原则，其中最重要的原则是持续不断地问问题并接收信息。我们需要学会发现问题，提出问题以及解决问题。我们需要经常思考：为什么市场上没有人买这个产品？为什么顾客不满意？这些问题能够引导我们不断地创新。作者还提醒我们要始终保持谦虚并保持进步的心态。

书中最能令我惊艳的是讲述了关于“破坏性创新”的概念。破坏性创新是指存在于创新者和领导者、主流企业之间的一种较为难以逾越的障碍。根据作者的观察和研究，传统的大型企业可能不愿意发展新产品或服务，因为他们害怕破坏自己的“核心业务”。而创新者通常通过制定新的商业模式、打造新产品和服务来满足消费者的需求。这就可以令创新者和旧体系之间的差距越来越大，这也就捧在他们最终赢得了市场份额。

总之，《创新者》一书给了我很多帮助，让我了解了创新的真谛。我们需要在不断地冒险和创新中才能实现持续发展。如果企业和企业家们能够抓住创新的机遇，便可以掌握世界上任何事情的主导权，从而站稳自己的立足之地。我相信，这本书将对我们理解创新和应对变革的技能有很大帮助。

创新者读后感【篇9】

“良好的管理正是导致那些以管理卓越著称的企业未能保持其行业领先地位的最主要原因。”这个论断，扰乱了我的思维，颠覆了我的观念。

克里斯滕森在书中把创新技术分为连续技术和破坏性技术。那么，连续技术和破坏性技术有什么区别呢？

一般来说，连续技术是促进产品性能提高的新技术。他们都是根据产品主市场主流消费者的需求，提高成熟产品的性能。如**文件传输速度比msn快等等。。一般来说，持续创新技术很少导致龙头企业的失败。

破坏性技术给市场带来了不同的价值主张。比如移动**相对于固定**而言就是破坏性技术，线上京东**相对于原来的苏宁电器的商业模式也是破坏性的。

一般来说，颠覆性技术产品的性能低于主流市场成熟产品。但他们拥有一些边缘消费者（通常也是新消费者）所看中的其他特性。基于颠覆性技术的产品通常具有**更低、更简单的性能、更小的尺寸，并且通常更便于用户使用。

虽然颠覆性技术初期的性能可能低于市场用户的需求，但未来可能会发展成在同一市场上具有完全竞争力的技术。

克里斯滕森提出了一个相似的时实：处于行业领先地位的企业在技术变革的情况下总是失败。就像一个魔咒，一种宿命，一个无法避免的既定结果。

在我看来，企业保持行业领先地位只有两条途径：一是抓住现有客户，保持市场份额；二是开拓空白市场，扩大市场份额。

前者需要持续的技术，而后者则需要破坏性的技术。正如我们通常所说的“守业更比创业难”，若企业仅仅依靠延续性技术提高现有产品的性能来留住已有顾客，是很难的。因为并不是每个客户都保持着高度的忠诚度，有时候一个小小的意外就会让原来的客户改变初衷，不经意间溜走，成为其他竞争对手的客户。

而破坏性技术，会改变市场的价值主张，尽管它的产品性能可能比原有产品更低，也不够成熟，但并不妨碍它打开新市场，即使市场初期的规模不大，与现有市场并不重合，只是迎合了部分边缘消费者，利润也不高。这让企业必须做出取舍的抉择。

在处理破坏性技术管理时，出现了所谓的创新者困境。一方面，企业内部没有问题。另一方面，企业的发展往往是由消费者和市场需求主导的。大师是这么说的：“面对破坏性创新的竞争对手，那些大公司注定要失败，因为它们不得不取悦于最有价值的客户，而且别无选择。

它们受到重力一样的力量牵引走向末路。”

在窘境面前，企业的良好的管理就体现出来了：顾客需要什么，我们就生产什么。同时，在开发比竞争对手更好的产品以获取更高的售价和更大的利润率的过程中，企业通常“过度满足”了市场的需求，导致消费者并不需要企业所提供的新产品，这往往是不利的。

这种受制于客户的“需求决定供给”模式，事实上导致企业的资源和资金流向为外部条件所控制。企业遵循了游戏的规则，却也被这种规则所束缚，这也就导致了在破坏性技术面前，企业表现得无所适从，甚至无法避免地走向了失败。

一个优秀企业如何正确应对破坏性技术的竞争?书中的一些观点，其实可以开阔我们的思路，让我们时刻以“相对论”来看待企业各个关键阶段和过程中面对的困境及行动的思路。

（1） 优秀的企业应该建立一个独立的分拆组织，也可以收购一个与破坏性市场规模相匹配的小企业。从而摆脱原有主流消费者、投资者、价值链和组织结构的制约。

（2）行动比计划更重要。

因为在颠覆性的技术变革中，新用户的需求、新市场的规模和发展趋势无法准确**，所以行动比计划更重要。

（3）资源比战略更重要。

没有必要在初始阶段分析什么是正确的战略，但更重要的是，要保留足够的资源（或与值得信赖的支持者或投资者建立良好的关系）。这可以确保新的业务项目在第二次或第三次尝试中找到正确的方向。

总结并抄录了这么多，可能看起来和我们没什么关系。破坏性技术，不太可能“破坏”一个企业，它往往是涉及到，小则一个行业，大到一代人的***化或整个社会的发展进步里程碑。但我们还是可以用“破坏性”的“另类创新思维”来看待我们关注的市场。