改变世界的机器读后感八篇。
对于“改变世界的机器读后感”这个话题我们会为您详细讲解相关内容，我喜欢这本书的名字作品。我们不妨书写一篇读后感，将对于作品的认同和感悟记录下来，你是不是正在为写作品读后感感到困惑？请尽情享受我们网页所提供的内容！
改变世界的机器读后感 篇1
近日，我拜读了《改变世界的机器》，一本历久弥新的经典之作，粗略了解了精益生产的故事。这本书以汽车工业为例，对全球生产方式演变及现状的剖析，主要介绍了精益生产方式的产生和发展，预示了精益生产方式的产生和发展对未来的影响，向读者传达了精益生产方式的优越性.看完后静下心来，说说自己的感受。
生产力
生产力的状况决定生产关系的性质，生产力是生产关系形成的前提和基础，生产关系是适应生产力发展的，是生产力的发展形式，他的性质必须适应生产力的状况，有什么样的生产力，最终就会有什么样的生产关系，生产力的进步需要生产关系的进步来推动，而生产关系的进步则取决于生产因素和生产方式，大家都知道生产因素就是人和机器，比较稳定，而生产方式就是推动生产力进步的要因。
领导力
领导力需要看个人资质，也需要看态度和品质，因为“管理者不只通过知识、能力和技巧来领导员工，同时也通过愿景、勇气和责任感、诚实正直的品格来领导”。
企业的社会责任
企业是社会的“器官”，一个健康的企业不可能在一个病态的社会中生存和发展。企业在管理过程中，必须把社会利益变成企业的自身利益。管理者必须将这一基本信念落实到每一个决策和行为之中。这是管理者最重要的终极责任，而管理的终极之善就是改变他人的生活。
企业文化
好的企业文化能唤醒员工内在的激情和奉献精神，好的文化必须让个人的长处充分的发挥空间，肯定和奖励卓越的表现，让个人的卓越表现对组织其他成员产生建设性贡献，企业文化的目的，在于凝聚共同的愿景和一致的努力方向，使组织具有高绩效，通过良好的工作绩效给员工带来满足感和成就感。责任胜于能力：意识到责任可以使人工作更有主动性，团队也会因个体的责任感变得充满激情和活力，责任心决定态度，用心对待每一个工作，集腋成裘；责任胜于能力，履行职责才能让能力展现最大的价值；责任创造卓越，工作中要注重细节，养成用心做事的良好习惯，承担责任拒绝借口，最大限度的去减少公司的损失。（戴小军）
改变世界的机器读后感 篇2
这门课是关于汽车科技发展史的公选类课程。沿着技术发展的轨迹，回顾了工业革命和技术进步的辉煌篇章，展现了中国****的发展和世界的不断进步。本课程始终贯彻工业历史文化与科技知识相结合、回顾历史、面向未来的教育宗旨。
它既是汽车历史与文化内涵的交融，也是汽车技术发展演变的总结。通过这门课，我们可以了解****的发展概况，同时也可以掌握汽车方面的基础知识、关键技术和发展趋势，从而坚定工业科技创新报效祖国的信心，为祖国的汽车事业、工业发展和经济强盛奋发努力，为汽车科技产业贡献自己的才智。本课程将着重从七个方面阐述和介绍汽车科技发展。
其一，汽车结构与性能变迁，介绍车及汽车的发展和科技创新；其二，汽车动力的发展与未来，介绍汽车动力系统演变，基本构造和新型动力系统和未来发展；其三，赛车与车身造型进展，介绍赛车历史，结合现代赛车技术，未来车身造型的发展方向；其四，汽车电控及其电子技术进展，结合现代电子技术飞速发展，特别是汽车上微机技术应用，以及汽车内涵和功能不断拓展和延伸，从现代轿车电控技术的理论基础就是现代控制理论角度，介绍汽车最先进的电控技术和研究开发平台，以及从汽车基本控制到智能化控制的变革与进步；其五，汽车环境热舒适性及其热管理，结合汽车空调技术发展、汽车热环境舒适性保障，以及汽车能源与热问题的协同管理，介绍相关技术发展和未来变革；其六，无人驾驶与汽车智能化，介绍目前国际无人驾驶车辆的研究现状、研究的核心内容及相关技术，从汽车零**和主被动安全集成控制角度出发，以及从无人驾驶车辆与现有电控系统的差异化角度出发，说明无人驾驶车辆的核心技术及其实现方案；其七，汽车节能与排放，介绍国内外关于汽车节能与排气污染控制的关键技术、汽车新技术发展趋势，以及汽车排气污染物的测试方法和汽车排放水平的评价指标等。
看完《改变世界的机器》这本书后，我的思绪特别散乱;静下心来将错中复杂的思想结合自己简单的一点工作经厉和脑海中微存的一点知识（生产力和生产关系）跟这本书连贯起来，生产力是我首先想到的：生产力的状况决定生产关系的性质。生产力是生产关系形成的前提和基础。
生产关系是生产力发展的形式，它的性质必须与生产力的状况相适应。有什么样的生产力，最终就会有什么样的生产关系。生产力的进步需要生产关系的进步，生产关系的进步取决于生产要素和生产方式。
大家都知道生产因素就是人和机器，比较稳定。而生产方式恰是推动生产力进步的要因。
回想起来才知道20世纪发生过2次激动人心的生产方式的进步，而这两次都发生于****。福特兄弟和通用汽车首次开创了世界制造业的新纪元，将欧洲企业的主导单件生产模式转变为大规模生产模式，取得了美国迅速控制世界经济的最大成就。
第二次世界大战后，由丰田英二创立的丰田汽车公司首创“精益生产方式”概念，当日本其他汽车公司和其他日本企业采用这种生产方式后，促使日本经济在战后迅速腾飞，成为世界经济第二大强国。
“没有精益，戴尔不可能超越ibm；没有精益，丰田不可能取代通用。”“精益不仅仅是一个方法，一种生产方式，更是一个思想，一种管理的理念。”精益生产方式就是精细化生产方式、经营方式。
今天是微利时代。没有精细化管理能力的企业竞争力不强。而这方面做得最好的无疑是丰田汽车公司，尽管世界很多企业也在模仿其经营、管理方式，但只具其形未得其神髓。 ”一个企业的文化越久远，推动精益就越困难。
通用汽车学了20年精益生产，还是不理想。与底特律百年以大量生产为主导的文化相比，20年的时间的确有些短。可见文化越久，越难去推动。
但是对于新兴行业，新起步企业，实行精益生产方式最好不过了；另外“精益生产方式”对世界各国以及中国企业管理者的影响将无法估量，并且这种影响力伴随着中国经济无法压抑的腾飞欲望，仍将更加强有力地直接作用于中国企业管理者的思想和行为，直至颠覆传统。
世界上严重短缺的是具有竞争力的精益生产方式的生产能力，而大量过剩的是无竞争力的大规模生产方式的生产能力。中国现在是世界劳动力成本基本最低
的国家，但是不会永远这样。现在对数量的要求比品质的要求要高，是因为资源有限，所以中国企业要抓紧把量做得越大越好。从精益的角度出发，我们应该考虑如何充分利用现有得资源。
当你需要的时候，你所有的机器，你所有的人，你所有的资源都处于最佳状态。
通过消除一切形式的浪费来降低成本。这里所讲的浪费涵盖的内容较广，它不仅仅是指企业内部生产上的浪费，而是包括供应链上从源头企业到最终消费者的整个流通过程所产生的一切浪费。如订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、库存的浪费、原材料不合格产生的浪费、交货期不准造成的浪费等等。
为避免上述问题的发生，必须在实施过程中进行周密规划，有序实施，有效促进人员进步。精益生产把所有不能在生产中增加价值的活动视为浪费。强调人的作用，充分发挥人的潜能，不断改进，杜绝浪费，开展全员精益生产意识培训。
同样的先进管理制度，在同一个国家实行，有的取得了成功，有的不是很成功，有的甚至失败。我认为学习其他企业成功的方法是每个企业都能做到，看到效果。但是，企业能否持续发展壮大依靠的是适合本企业环境的独特方式。
这些方式只能够自己磨练，无法从其他企业模仿。这是企业竞争力的核心。这是一种无形的东西，是我自己慢慢琢磨的。只有把精益生产融入企业的精髓，加以改进，才能真正发挥作用。
还是那句话:‘精益生产方式’是一种精神、是一种制度、是一种责任、是一种习惯等。
通过阅读这本书我的具体认识和感悟是如下几点：
（1） 管理的本质：管理是一种实践，其本质不是知识，而是实践；衡量和检验管理的唯一权威是绩效和结果。“企业管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。”
（2） 管理者的责任：管理者和员工在本质上没有区别，只有责任上的区别。经理除了履行职责所必须的权力外，没有其他权力。
“如果一个企业未能取得应有的绩效，公司完全有理由去更换一名新的主管，而不是去辞退员工。”
（3） 目标管理：为了实施有效的管理，企业必须在关键领域设定绩效和绩效目标。每个经理都需要有一个明确的目标，并且必须在目标中列出可以实现的目标
衡量的绩效，这些目标必须以达到企业整体目标为目标，还要在经营成果与实现信念之间求取平衡、在当前与未来之间求取平衡。
（4）、人力资源：人力资源不同于一般的资源。一般的资源只能被利用，而且不可再生；人力资源作为一种特殊资源，只有“人力”能为企业所“使用”，而作为一个活生生的“人”，惟有这个人本身才能充分自我利用，发挥所长。
因此，管理者不要试图去“管”人，而是要设法鼓励、激励和引导人，使员工有成就感。当然，员工也必须有责任心，必须把企业的目标作为努力的方向。
（5） 领导力：领导力取决于个人资质、态度和素质。因为“管理者不只通过知识、能力和技巧来领导员工，同时也通过愿景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导。
（6）、企业的社会责任：企业是社会的“器官”，一个健康的企业不可能在一个病态的社会中生存和发展。企业在经营过程中，必须将社会利益转化为自身利益。
管理者必须将这一基本信念融入到每一个决策和行为中。这是管理者最最重要的终极责任。而管理的终极之善是改变他人的生活。
（7） 企业文化：良好的企业文化能够唤醒员工的内在激情和奉献精神。好的文化必须让个人的长处有充分的发挥空间，肯定和奖励卓越的表现，让个人的卓越表现对组织其他成员产生建设性的贡献。
企业文化的目的，不在于营造“良好的人际关系”，而在于凝聚共同的愿景和一致的努力方向，使组织具有高绩效，且通过良好的工作绩效给员工带来满足感和成就感。
（8）、责任胜于能力：意识到责任可以使人工作更有主动性，团队也会因个体的责任感变得充满激情和活力，责任心决定态度，用心对待每一个工作，集腋成裘；责任胜于能力，履行职责才能让能力展现最大的价值；责任创造卓越，工作中要注重细节，养成用心做事的好习惯，承担责任拒绝借口，最大限度的去减少公司的损失。
事实上，除了这些优点外，还有一些缺点。让我们先看看废物的危害。以书中的例子为例：假设零件库存超过需求，首先是公司资金积压。如果库存超过工厂现有能力，必须重建厂房和仓库。施工结束后，必须请工人把这些备件搬到新仓库。
零件(特别机械企业的金属加工件零件)存放在仓库里，为了防止生锈损坏和管理库存，就得再请仓库保管员。尽管如此，库存的产品依然不可避免的会损坏，等到用的时候还得有人去除锈，修理。或者，库存过多的零件可能因为设计更新而无法使用，只能白白扔掉。
此外，对于仓库中存储的产品，需要经常掌握各种数据。因此，仓库经理将花费更多的时间和办公设备。更糟糕的是，一旦库存过多，不能清楚地掌握这些库存产品的情况，就会出现一些零部件缺货的情况，这可能被认为是产能不足，所以我们会增加设备，增加生产人员，然后我们会生产更多的库存产品。这种恶性循环的浪费是非常巨大的。
可以看出，仅仅因为生产了过多的不必要的零件，就会产生多少浪费。同样，太多的人，太多的设备，太多的材料，都会产生惊人的浪费。使企业的成本增加。
只有充分认识到浪费的危害性，才能重视这个问题。在企业的生产过程中，我们可以优化生产方式，以达到消处处处浪费的目的。
再看丰田生产方式，不管是jit，还是自动化，无不以杜绝浪费为其根本目的。而其看板管理、5why、团队作业、均衡化、挖掘潜力等一系列方式方法，皆是为达到杜绝浪费的目的而在实践中探索出来的办法而已。所以，我们在学习丰田生产方式、制定自己企业的生产方式时，都要以杜绝浪费为最根本的出发点。
有了这样的理念，我们的标准作业流程制定、设备定位、物品流转等等环节，才能真正的做到高效、节约。
正如大野耐一所说，这套方式不仅在汽车企业适用，在其它制造行业甚至商业企业、**部门同样适用。不言而喻，结合自己的实际工作，在后勤部门，在管理部门，在办公现场，两样可以取而用之。当然，我们要抓住其最基本的理念结合实际去灵活应用。
而不是一味的死搬硬套。尽管其非常科学先进、整个体系也非常完善。但是，不要忘了，它是作者从丰田汽车公司的生产现场实践总结而来，那么，我们在应用的时候，当然也要结合自己现场的实际情况去灵活运用，而且大可创新改进。
正所谓：活学活用。
其中最令我激动的是为我所喜欢的精益生产方式找到了理论依据、实践佐证。精益生产方式就是精细化生产方式、经营方式。今天是微利时代。没有精细化管理能力的企业竞争力不强。
而这方面做得最好的无疑是丰田汽车公司，尽管世界很多企业也在模仿其经营、管理方式，但只具其形未得其神髓。
我们现在讲的核心竞争力，主要包括企业文化、理念，我们把这归纳为哲学范畴，而就是因为这哲学是无法模仿、仿效的。
改变世界的机器读后感 篇3
彼得·德鲁克曾称****是“工业中的工业”，那么我们完全可以断定太阳能将会成为“能源中的能源”这个不容置疑。
看完《改变世界的机器》这本书后，我的思绪特别散乱，静下心来将错中复杂的思想结合自己简单的一点工作经厉和脑海中微存的一点知识（生产力和生产关系）跟这本书连贯起来，生产力是我首先想到的：生产力的状况决定生产关系的性质。生产力是生产关系形成的前提和基础。
生产关系是生产力发展的形式和性质，必须适应生产力的发展状况。有什么样的生产力，最终会有什么样的生产关系。生产力的进步需要生产关系的进步，生产关系的进步取决于生产要素和生产方式。
我们都知道生产要素是人和机器，它们是相对稳定的。而生产方式恰是推动生产力进步的要因。
二十世纪发生了两次激动人心的生产方式的进步，而这两次都发生于****。福特兄弟和通用汽车首次开创了世界制造业的新纪元，将欧洲企业的主导单件生产模式转变为大规模生产模式，取得了美国迅速控制世界经济的最大成就。
第二次世界大战后，由丰田英二创立的丰田汽车公司首创“精益生产方式”概念，当日本其他汽车公司和其他日本企业采用这种生产方式后，促使日本经济在战后迅速腾飞，成为世界经济第二大强国。
“没有精益，戴尔不可能超越ibm；没有精益，丰田不可能取代通用。”“精益不仅仅是一个方法，一种生产方式，更是一个思想，一种管理的理念。”精益生产方式就是精细化生产方式、经营方式。
今天是微利时代。没有精细化管理能力的企业竞争力不强。而这方面做得最好的无疑是丰田汽车公司，尽管世界很多企业也在模仿其经营、管理方式，但只具其形未得其神髓。”一个企业的文化越久远，推动精益就越困难。
通用汽车对精益生产的研究已有20年，但仍不理想。与底特律百年以大量生产为主导的文化相比，20年的时间的确有些短。可见文化越久，越难去推动。
但对于新兴产业和初创企业来说，精益生产式最好的方式。
世界上严重短缺的是具有竞争力的精益生产方式的生产能力，而大量过剩的是无竞争力的大规模生产方式的生产能力。中国现在是世界上劳动力成本最低的国家，但不会永远是这样。现在对数量的要求比品质的要求要高，是因为资源有限，所以中国企业要抓紧把量做得越大越好。
从精益的角度出发，我们应该考虑如何充分利用现有得资源。当你需要的时候，你所有的机器，你所有的人，你所有的资源都处于最佳状态。
通过消除一切形式的浪费来降低成本。这里所讲的浪费涵盖的内容较广，它不仅仅是指企业内部生产上的浪费，而是包括**链上从源头企业到最终消费者的整个流通过程所产生的一切浪费。如订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、库存的浪费、原材料不合格产生的浪费、交货期不准造成的浪费等等。
为避免上述问题的发生，必须在实施过程中进行周密规划，有序实施，有效促进人员进步。精益生产把所有不能在生产中增加价值的活动视为浪费。强调人的作用，充分发挥人的潜能，不断改进，杜绝浪费，开展全员精益生产意识培训。
同样的先进管理制度，在同一个国家实行，有的取得了成功，有的不是很成功，有的甚至失败。我认为学习其他企业成功的方法是每个企业都能做到，看到效果。但是，企业能否持续发展壮大依靠的是适合本企业环境的独特方式。
这些方法只能自己磨练，其他企业无法模仿。这是企业竞争力的核心。这是一种无形的东西，是我自己慢慢琢磨的。只有把精益生产融入企业的精髓，加以改进，才能真正发挥作用。
还是那句话:‘精益生产方式’是一种精神、是一种制度、是一种责任、是一种习惯等。
通过阅读本书，我的具体理解和感悟如下：
（1） 管理的本质：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；衡量和检验管理的唯一权威是绩效和结果。“企业管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。”
（2） 管理者的责任：管理者和员工在本质上没有区别，只有责任上的区别。经理除了履行职责所必须的权力外，没有其他权力。
“如果一个企业未能取得应有的绩效，公司完全有理由去更换一名新的主管，而不是去辞退员工。”
（3） 目标管理：为了实施有效的管理，企业必须在关键领域设定绩效和绩效目标。每一位管理者都需要有明确的目标，而且必须在目标中列出应达到的可衡量的绩效，这些目标必须以达到企业整体目标为目标，还要在经营成果与实现信念之间求取平衡、在当前与未来之间求取平衡。
（4） 人力资源：人力资源不同于一般资源。一般的资源只能被利用，而且不可再生；人力资源作为一种特殊资源，只有“人力”能为企业所“使用”，而作为一个活生生的“人”，惟有这个人本身才能充分自我利用，发挥所长。
因此，管理者不要试图去“管”人，而是要设法鼓励、激励和引导人，使员工有成就感。当然，员工也必须有责任心，必须把企业的目标作为努力的方向。
（5） 领导力：领导力取决于个人资质、态度和素质。因为“管理者不只通过知识、能力和技巧来领导员工，同时也通过愿景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导。
（6）、企业的社会责任：企业是社会的“器官”，一个健康的企业不可能在一个病态的社会中生存和发展。企业在经营过程中，必须将社会利益转化为自身利益。
管理者必须将这一基本信念融入到每一个决策和行为中。这是管理者最最重要的终极责任。而管理的终极之善是改变他人的生活。
（7） 企业文化：良好的企业文化能够唤醒员工的内在激情和奉献精神。好的文化必须让个人的长处有充分的发挥空间，肯定和奖励卓越的表现，让个人的卓越表现对组织其他成员产生建设性的贡献。
企业文化的目的，不在于营造“良好的人际关系”，而在于凝聚共同的愿景和一致的努力方向，使组织具有高绩效，且通过良好的工作绩效给员工带来满足感和成就感。
（8）、责任胜于能力：意识到责任可以使人工作更有主动性，团队也会因个体的责任感变得充满激情和活力，责任心决定态度，用心对待每一个工作，集腋成裘；责任胜于能力，履行职责才能让能力展现最大的价值；责任创造卓越，工作中要注重细节，养成用心做事的好习惯，承担责任拒绝借口，最大限度的去减少公司的损失。
“精益生产方式”对世界各国以及中国企业管理者的影响将无法估量，并且这种影响力伴随着中国经济无法压抑的腾飞欲望，仍将更加强有力地直接作用于中国企业管理者的思想和行为，直至颠覆传统。
改变世界的机器读后感 篇4
《改变世界的机器》这本书以****为例，主要介绍了精益生产方式的产生和发展，预示了精益生产方式的产生和发展对未来的影响。不知道大家有没有读过这本书？读完有什么感悟？
以下是给你带来一台改变阅读后世界的机器：精益书面学习。
《改变世界的机器》这本书介绍了将在世界范围内取代大量生产方式的精益生产方式的到来、具体应用及其将对世界政治、经济产生的深远影响。该书以**为例，说明世界正面临着缺乏竞争性精益生产模式生产能力的严重危机。在各工业界普遍采用精益生产方式后，将会带来诸多方面的重大变化。
本书通过对量产和精益生产的比较，综合考虑两种生产方式的发展过程，展示了精益生产的优势。
****原来的生产方式是单件生产，产量很低，即使是按照同一设计生产的汽车也有很大的差异。这种方法很快被亨利福特和阿尔弗雷德斯隆的工业创新所摧毁。
量产模式是指亨利·福特开发的一种可以通过机器大大提高生产率的生产模式。一开始，福特在海兰公园使用了mobile**生产线，并实现了零部件互换，使t型车生产的工作效率提高了数百倍。在这种方式中的工人却变成了生产过程中
“随时可以更换的部件”，在流水线上工作毫无升迁的可能。同时，一个**工厂通常要直接联系1000到2000个与其相关的合作工厂，几乎每一部分都是通过不同的合作工厂完成的。**工厂与合作工厂、合作工厂与合作工厂都是相互竞争的，因此他们不了解对方的生产过程，沟通错误最终导致产品缺陷。
而且，这种缺陷往往体现在零部件的不对中，会导致生产停滞和库存积压。批量生产模式通常是从制造和设计开始，很少考虑顾客的感受，这也使得他们对市场的判断逐渐不准确。大规模生产的另一个缺点是更新产品通常需要很长时间。
甚至在生产线上更换一些模具有时也需要几个月的时间，这使得他们很难应对市场变化。在汽车设计方面，大批量生产模式下研发团队的领导者往往没有权力，只负责协调功能，因此往往会延长产品的设计周期（见gm-10的例子）。
在发展过程中，大规模生产模式的高层领导也对其进行了改进。斯隆对通用多元化经营的改善并没有改变工人的地位。福特追求垂直一体化和标准化。为了解决与合作工厂的匹配问题，它把所有的工作都放在工厂的自主性上。同时，它采用了高度的标准化来实现零部间的互换，这实际上降低了成本。
为了解决库存问题，库存的压力转移到经销商身上，使得经销商与**工厂的关系紧张。
丰田家族的丰田英格尔和丰田公司的总技术专家天野之弥访问福特后，认为量产模式仍有改进，并结合日本的现状，找到了一种新的方式——精益生产模式。该方法能够以较低的成本和较短的时间生产出更多的汽车，并且由于生产和开发周期较短，可以根据市场情况灵活调整策略。精益生产是指生产岗位真正的增值，因此它强调人在生产过程中的作用。
鼓励员工积极思考和提问，要求员工掌握各种技能，完成更具挑战性的工作和工作交流。在精益生产工厂中，**工厂往往有多个层次的合作工厂，而**工厂则与一级合作工厂联系，协助他们完成精益改造，相互沟通，完善自己的设计。一级合作工厂负责联系以下合作工厂，节省**工厂的人力资源。
精益化改造可以大大缩短库存时间，甚至有些零件可以用分钟来衡量。精益生产强调零库存的概念，这往往被老的批量生产模式的领导者视为一种隐性危机，但实实上，精益可以做到。在设计的过程中，精益生产拥有具有决策权的“主查”，团队的成员来自于各个部门，能充分了解客户需求。
同时，在日本销售时，以丰田卡罗拉为例，每款车都是根据客户的需求定制的。销售人员精通汽车工作的方方面面，将跟踪每一位客户，真正把客户变成丰田家族的一员，保证客户的回头率。
在这两种生产方式的发展过程中，我发现无论在哪个时代，我们都应该不断地改进和创新我们的企业，也就是说，消除课堂上的浪费
续改善。通常，在利润不低的时代，企业不会有危机感，只有真正的危机来临时，企业才会有更换的想法。且往往一个企业越小，行为就越大胆。
比如本田的国际化走在日本企业的前列，但在中国却被丰田、日产等精益企业看不起。只有不断的进行革新，才能在行业中保持历久弥新的竞争力。比如福特，从刚开始的流水线标准化，到后来的高度一体化（使他在与日本的精益企业的竞争中不至于太落下风），然后他从丰田等日本企业在美国的移植厂学***生产，最终将自己的企业不停地改善。
相比之下，书中的一些欧洲企业革新速度较慢，即使有**或财团的资助，如雷诺，雪铁龙等，还是无法应对美国、日本等汽车所带来的挑战。
书中提到，我国汽车企业（长春一汽、湖北二汽）仍以单一生产方式和批量生产方式相结合为基础（虽然是上世纪90年代的数据）。我觉得中国汽车要在世界上打响自己的品牌，进行精益化的生产改造是迫切且急需的。而且，应该加大对工人价值的重视。
设计师、工程师等更应该深入一线，了解制作过程，以设计出符合实际生产规范的产品。精益生产方式对提高产品质量，降低缺陷率都有很大的帮助，但是这个改造的过程同样也是极其艰难和痛苦的。国内汽车企业要认识到这一点（尤其是国企），估计仍需要一段时间。
作为上海交通大学机械与动力工程学院的硕士生，我们任重而道远，希望大家都能立足当下展望未来，为祖国制造
业的发展和腾飞贡献自己的力量。
改变世界的机器读后感 篇5
蒋宇捷《改变世界的机器》这本书介绍了将在世界范围内取代大量生产方式的精益生产方式的到来、具体应用及其将对世界政治、经济产生的深远影响。该书以**为例，说明世界正面临着缺乏竞争性精益生产模式生产能力的严重危机。在各工业界普遍采用精益生产方式后，将会带来诸多方面的重大变化。
本书通过对量产和精益生产的比较，综合考虑两种生产方式的发展过程，展示了精益生产的优势。
****原来的生产方式是单件生产，产量很低，即使是按照同一设计生产的汽车也有很大的差异。这种方法很快被亨利福特和阿尔弗雷德斯隆的工业创新所摧毁。
量产模式是指亨利·福特开发的一种可以通过机器大大提高生产率的生产模式。一开始，福特在海兰公园使用了mobile**生产线，并实现了零部件互换，使t型车生产的工作效率提高了数百倍。在这种方式中的工人却变成了生产过程中“随时可以更换的部件”，在流水线上工作毫无升迁的可能。
同时，一个**工厂通常要直接联系1000到2000个与其相关的合作工厂，几乎每一部分都是通过不同的合作工厂完成的。**工厂与合作工厂、合作工厂与合作工厂都是相互竞争的，因此他们不了解对方的生产过程，沟通错误最终导致产品缺陷。而且，这种缺陷往往体现在零部件的不对中，会导致生产停滞和库存积压。
批量生产模式通常是从制造和设计开始，很少考虑顾客的感受，这也使得他们对市场的判断逐渐不准确。大规模生产的另一个缺点是更新产品通常需要很长时间。甚至在生产线上更换一些模具有时也需要几个月的时间，这使得他们很难应对市场变化。
在汽车设计方面，大批量生产模式下研发团队的领导者往往没有权力，只负责协调功能，因此往往会延长产品的设计周期（见gm-10的例子）。
在发展过程中，大规模生产模式的高层领导也对其进行了改进。斯隆对通用多元化经营的改善并没有改变工人的地位。福特追求垂直一体化和标准化。为了解决与合作工厂的匹配问题，它把所有的工作都放在工厂的自主性上。同时，它采用了高度的标准化来实现零部间的互换，这实际上降低了成本。
为了解决库存问题，库存的压力转移到经销商身上，使得经销商与**工厂的关系紧张。
丰田家族的丰田英格尔和丰田公司的总技术专家天野之弥访问福特后，认为量产模式仍有改进，并结合日本的现状，找到了一种新的方式——精益生产模式。该方法能够以较低的成本和较短的时间生产出更多的汽车，并且由于生产和开发周期较短，可以根据市场情况灵活调整策略。精益生产是指生产岗位真正的增值，因此它强调人在生产过程中的作用。
鼓励员工积极思考和提问，要求员工掌握各种技能，完成更具挑战性的工作和工作交流。在精益生产工厂中，**工厂往往有多个层次的合作工厂，而**工厂则与一级合作工厂联系，协助他们完成精益改造，相互沟通，完善自己的设计。一级合作工厂负责联系以下合作工厂，节省**工厂的人力资源。
精益化改造可以大大缩短库存时间，甚至有些零件可以用分钟来衡量。精益生产强调零库存的概念，这往往被老的批量生产模式的领导者视为一种隐性危机，但实实上，精益可以做到。在设计的过程中，精益生产拥有具有决策权的“主查”，团队的成员来自于各个部门，能充分了解客户需求。
同时，在日本销售时，以丰田卡罗拉为例，每款车都是根据客户的需求定制的。销售人员精通汽车工作的方方面面，将跟踪每一位客户，真正把客户变成丰田家族的一员，保证客户的回头率。
在这两种生产方式的发展过程中，我发现无论在哪个时代，都应该保持企业的改进和创新，即消除浪费，在课堂上不断改进。通常，在利润不低的时代，企业不会有危机感，只有真正的危机来临时，企业才会有更换的想法。且往往一个企业越小，行为就越大胆。
比如本田的国际化走在日本企业的前列，但在中国却被丰田、日产等精益企业看不起。只有不断的进行革新，才能在行业中保持历久弥新的竞争力。比如福特，从刚开始的流水线标准化，到后来的高度一体化（使他在与日本的精益企业的竞争中不至于太落下风），然后他从丰田等日本企业在美国的移植厂学***生产，最终将自己的企业不停地改善。
相比之下，书中提到的一些欧洲公司创新缓慢。即使有**或财团的支持，如雷诺、雪铁龙等，他们仍然无法应对汽车在美国、日本等地带来的挑战。
改变世界的机器读后感 篇6
班级：工业c091
姓名：韩双娇
学号：097487
《改变世界的机器》读后感
40年前，彼得德鲁克曾称****为“工业中的工业”。今天，汽车制造业仍然是世界上最大的制造业。
二十世纪发生了两次激动人心的生产方式的进步，而这两次都发生于****。福特兄弟和通用汽车首次开创了世界制造业的新纪元，将欧洲企业的主导单件生产模式转变为大规模生产模式，取得了美国迅速控制世界经济的最大成就。
第二次世界大战后，由丰田英二创立的丰田汽车公司首创“精益生产方式”概念，当日本其他汽车公司和其他日本企业采用这种生产方式后，促使日本经济在战后迅速腾飞，成为世界经济第二大强国。
我一直认为提出精益生产的人是非常聪明的。我读了丰田英格的自传，我认为他是一个伟大的人。“没有精益，戴尔不可能超越ibm；没有精益，丰田不可能取代通用。”“精益不仅仅是一个方法，一种生产方式，更是一个思想，一种管理的理念。
”精益生产方式就是精细化生产方式、经营方式。今天是微利时代。没有精细化管理能力的企业竞争力不强。而这方面做得最好的无疑是丰田汽车公司，尽管世界很多企业也在模仿其经营、管理方式，但只具其形未得其神髓。
《改变世界的机器》是对精益生产方式的原理与技术的解说，从精益生产方式的由来到精益生产方式的要素到精益生产方式的扩散。
谈到精益生产，我们不得不谈两种已经被人们长期接受的创造方式——单益生产方式和大批量生产方式。
单件制造商使用高技能的工人，简单但通用的工具来制造客户所需的产品，一次一次。如今，定做的家具，装饰的工艺品极少量吸引人的运动轿车还是用这种生产方式的。但单件生产的成本很高，不会随着产量的增加而下降，这意味着只有富人才能买得起汽车。
又由于制作出来的每辆汽车实际上都是一辆样车，可靠性和一致性变幻不定。
大批量生产设计产品的制造商，其专业人员精通狭窄的领域，使用非熟练和半熟练工人，并使用昂贵的专用设备进行生产。这样可以生产出大量的标准产品，因为机械设备成本很高，生产不会中断。为了保证不间断的生产，大量厂家增加了许多缓冲环节——增加了合作工厂、增加了工人、增加了场地。
由于产品变更调整成本大，大量厂家总是试图延长标准设计产品的生产时间。结果，消费者得到了便宜的产品，却在产品的多样性上做出了牺牲。我认为量产模式的一个主要特点就是最大限度地运用分工的思想。
由于分工细致，培训一名**工人只需几分钟。由于共产党的无情步伐，他必须严格遵守纪律。《摩登时代》是一部很好的反应大量生产方式的影片。
在影片中，卓别林扮演的是**线的普通工人，受到体制的压迫和严格要求。上班时间、吃饭时间、休息时间、拧螺丝的分工等。管理者对这些事情都很仔细地划分，要求工人严格执行，甚至想利用工人的吃饭时间。
后来，当人们无法忍受没完没了的单调工作时，动乱就随之而来了。
精益生产厂商综合了单产和量产的优势，既避免了前者成本高，又避免了后者的刚性。为此，精益生产商在其组织的各个层次都雇佣了各种各样的人手，并应用具有高度通用性和自动化的机器来生产各种大宗产品。
大规模生产和精益生产最明显的区别在于它们的最终目标是不同的。大量生产厂家为自己建立了一个有限的目标——“足够好”。这意味着可以容忍一定的废品率，可以接受最大的库存，而且标准产品的范围很窄。
他们争辩说，要做到更好就要花费更多的钱，或者是超出了原有人员的能力范围。而精益生产厂家把他们的眼光确定在尽善尽美上：不断地减低成本，无废品，零库存与无休止的产品变型。
精益生产方式打破了一个又一个常规，而这一切又显得那么合情合理，顺理成章。不得不说，量产模式已经不能促进工业的发展。此时，需要一种新的理念来取代它，精益生产应运而生，给世界带来了太多的惊喜。
首先，精益生产正在改变人们的工作方法，而不是像我们通常认为的那样工作。当精益生产蔓延时，大多数人，包括所谓的蓝领工人，会觉得他们的职业更具挑战性，他们必须掌握更多的技能。同时，这些人会发现他们的工作更紧张，因为精益生产方式的一个关键性目标是要把责任下放到组织结构中的下面各个层次，责任意味着支配自己的工作的自由——一个很大的突破——同时也增加了对犯大错误的担心。
同样，精益生产还改变了专业职称的意义。它要求人们学习更广泛的专业技能，并在团队中创造性地应用这些技能，而不是严格的等级制度。雇员们感到他们是在琢磨他们的技术，不会过早的感到他们的技术不会再有进步了，从而热情衰退。
而精益企业是如何工作的呢？它在工厂管理、产品开发、协作系统的协调、用户关系等方面是如何工作的？
一管理工厂
无论位于世界任何地方的汽车**厂，总是处于画面上的突出地位。远处看去，它是一个没有窗户的庞然大物，周围有数以英亩计的货场和铁路调车场。建筑物复杂的形状和没有门面的外观，往往令人难于找到入口。
一旦进入厂房，景象又令人开始不知所措。在巨大的厂房里，数以千计的工人照看着在地面上往返运动的车流，同时高悬在屋顶下运输链的复杂网络来来往往运送着零件，一派拥挤，乱哄哄，噪杂的景象。在大量生产方式的企业里，从**线旁的通道开始，通道上挤满着非直接生产工人，在这些工人中没有一个人进行增值工作。
**线本身，每一工位有成堆的库存件——有时多达够数周用的量。到处乱扔的是废箱和其它临时包装材料。在**线本身上，工作量分配不均，有些工人急忙地跑动以追赶节奏，而有些工人却有时间吸烟甚至读报。
在有些工位上，工人们好像费劲的把配合很差的零件硬装到他们正在组装的车型上，装不上的零件就随便的乱扔在垃圾箱里。**尾，大片工作场地上堆满着带有各类缺陷的成品车。在发运前，所有这些车都需要进一步修理，这项任务非常耗时，而且由于问题埋藏在一层层零件和内饰之下，往往无法彻底解决。
并且，大量生产方式有大量作为缓冲储备的成品以及大量零件库存。员工工作无精打采，没有积极性。
精益生产方式的工厂与大量生产方式的工厂有很大的差别。一开始就可以看到，通道上几乎看不到人。非直接生产工人大军不见了，可见到的每一位工人都在真正地对车子进行着增值工作。
对于一定生产量下所需的厂房面积，丰田认为面积应尽可能小，便于工人间面对面交流，并且不安排库存面积。在**线上，每位工人身旁只有不到一个小时的储备。零件顺利地沿着流程前进，工作量比较均衡，每位工人的工作节奏大致相同。
**尾，我们几乎看不到返修面积。几乎每辆车都是直接从线尾开到船上或载货汽车上送给买主。并且，精益生产的工厂几乎没有缓冲设备，而且完全没有零件仓库。
在精益生产企业中，工人们的工作节奏紧张，劳动目的性却很强。
总结来说，真正的精益工厂有两个关键的组织特点：它能够把最大量的任务和责任转移到在真正为轿车增值工作的生产线上的工人们身上；有一个在处于适当位置的检测缺陷系统，一旦发现问题，它能快速追查并找到其最终原因。
二精益设计
与大批量生产相比差别主要在：领导方式，团队工作，信息交流，同步开发。
首先是项目的领导方式。精益方式的生产厂总是采用由丰田开拓出来的不同形式的“主查”系统。主查作为团队负责人，任务就是进行新产品的设计和工艺准备并使之投产。
在这个职位上，你可以指挥协调所需全部的技艺，使制造出一个像汽车那样异常复杂的产品成为现实。而在大量生产方式的工厂里，负责人只是起到协调的作用。
精益设计的第二条要素是紧密结合的团队。在精益的开发过程中，“主查”组织一个人数不多的团队，然后团队被分配接受一个开发项目，负责到项目完成为止。这些雇员来自公司各职能部门，他们保留与各自职能部门的联系，但在整个项目完成之前，他们都明确的处于“主查”的控制之下。
他们在团队中的表现由“主查”给予评定，并将影响到下一个任务的分配。
精益设计方式的第三个特点是信息交流。一直到项目的最后期，许多西方的开发力量都无法解决设计的重大问题。他们对一些设计决策做出含糊不清的承诺试图对付过去，直至问题突然出现而不得不去解决。
相反的，在日本团队的成员要签署正式契约保证确定按每个成员都已同意的集体决定去行事。在日本的最佳精益项目中，参与的力量在开始时最多，全部有关专业都在场。在开发项目进行过程中，由于有些专业不再需要，参加人数就可以逐渐减少了。
精益生产设计的最后一项技术是同步开发。这是建立在团队紧密的信息交流和准确**的基础上，能够极大地减少开发周期。
三协作配套
现在汽车的复杂程度几乎令人难以想象。一辆汽车一般有一万多个零件组成，每个零件都要有人设计制造。组成这一庞杂的工作可以说是制造汽车所面临的最大挑战。
那么面对这一问题大量生产方式的厂家与精益生产方式的企业又有什么不同呢？
大量生产厂商将很多种以前在公司内部协作配套的的零部件向完全独立的协作厂商投标，为这些协作厂提供所需零件图纸并要求他们**。与独立厂商之间受市场支配的，短期的松散协作关系的方式使大量生产方式的**厂与协作厂之间完全不信任。协作厂为了从中获利，尽量隐瞒大量关于零件的信息。
**厂对零件原料等信息掌握不多，成本持高不下。并且因为彼此不交流，质量不能保障。
精益生产方式的厂家则不同。几乎协作厂和**厂之间的全部关系都规定在一个被称为基本合同的文件内容。这种合同一方面是**厂和协作厂长期合作意愿的一种表示；同时，也建立了确定**和品质保证，订货和交货，专有权和材料**的基本准则。
**厂和协作厂共同研究协作厂生产过程的每个细节，寻求降低成本和改进品质的途径。作为回报，**厂也尊重协作厂赚取合理利润的需要。**厂与协作厂之间共享利润的协定使得协作厂有积极性去改进生产过程。
于是，通过相互协商和谈判，**厂和协作厂共同确定一条在产品四年生命期内的成本下降曲线，并规定由协作厂自己实现的超出双方共同商定的降低幅度的成本效益，全部归协作厂。这就是精益协作体系中鼓励协作厂进行迅速和不断的革新的主要机制。
四用户关系
大量生产方式的成就在于它极为满足制造和设计过程的要求，从而把用户放在次要地位。亨利福特让经销商去与用户打交道，并在合同中规定只能经销福特牌汽车。而且还要经销商根据其经销地区大小，按比例预先从工厂买走汽车。
由于市场分部认为它的工作就是确保经销商售出足够的汽车，以便维持**厂的均衡生产，因此它与经销商的关系一般比较紧张。市场分部为了售出全部汽车，在分给经销商畅销车型的订单中硬性搭配非畅销车型。更糟糕的是，在大型的大量生产方式厂商中销售部门与产品规划人员之间的协调很差。
经销商和对产品开发真正起推动作用的销售和市场部门几乎没有联系。
与用户交往的精益方法在概念问题上与大量生产方式厂商用的方法截然不同，首先，日本的经销体系是主动的，经销人员不是在经销店里坐等着由广告问题和公开宣布的诸如工厂回扣等减价吸引来的用户上门，而是定期到经销店所在地区的各家去拜访。滞销时，经销人员加班加点工作。第二，精益生产厂商将买主——车主——看成是生产过程的组成部分。
精心收集的买主对新车的喜好方面的信息被系统地反馈给新产品开发团队，而且一旦与车主建立了联系，汽车生产厂商便不遗余力地维护这种关系。第三，日本的经销体系是精益的。整个体系，只有三个星期的整车现货，而且大部分车已经售出。
这种能提供这样高标准服务的体系与大量生产方式的经销体系有很大不同。如同精益生产方式的厂商只有有限数量的协作厂一样，他们也只与有限数量的经销商发生关系，所有这些经销商都是其精益生产体系的组成部分。
当亨利·福特与阿尔弗雷德·斯隆创造大量生产方式的时候，他们所体现的概念已经存在与他们周围了。每一个地方都可以感到，古老的单件生产方式已经到头。更有甚者，大量生产方式的很多环节早已在其他产业中试验过。
但是福特和斯隆是最先使整个系统得到完善的人。这个系统包括整个企业的工厂运行，协作厂协调与管理。他们还把全部系统与新的市场概念和新的销售系统结合在一起。
因而****成为全球大量生产方式的象征。正当福特与斯隆沉醉于大量生产方式新概念的时候，日本战后无序的状况为一种更新的思想创造了一片肥沃的土壤。丰田英二与大野耐一在他们的精益生产系统中使用的不少技术都是同时在其他工业中试验过的。
像福特与斯隆那样，丰田和大野的成就就是把各个环节联系在一起，创造出一个精益生产方式的完整体系。整个体系从产品计划开始，通过制造的全过程，协作系统的协调一直延伸到用户，因而，****再度改变了世界，并且成为精益生产方式的全球的典型。
通读完这本书，我有很大的收获。这本书一直用大量生产方式与精益生产方式对比，客观的体现了大量生产方式的不足之处，也阐述了精益生产方式为什么成为人们关注的焦点。精益生产方式说神秘不神秘，但是却有很多地方需要我们研究思考。
我想，总有一天精益生产方式会真正的改变这个世界。
改变世界的机器读后感 篇7
精益生产
1903年以前，****只是一种手工制作的单件生产方式。带来的结果便是产量低、**高。汽车只能是一种财富、身份地位的象征。
1903年以后，亨利福特安装了移动式**生产线设备，工人只需站在原地操作装配线，大大提高了生产效率，在规模经济下，汽车**也逐渐下降。但丰田的出现，结合单件生产和批量生产，提出了一种新的生产模式：精益生产。
曾几何时，我认为精益思想就是这样一种思维方式：在产品制造过程中缩短流程，减少人力物力，同时生产出高质量的产品来满足客户的需求。但在书中，作者阐述了精益生产模式的五大要素：
管理工厂，汽车设计，协作设施，用户关系和精益企业。（1） 在工厂管理方面，通过增加劳动力产生的配件价值来降低成本。（2） 在汽车设计方面，精益生产与量产有四个基本区别：
领导、团队合作、信息交流、同步发展。（3）协作配套方面，精益生产重视规模经济和生产能力的充分利用，通过鼓励协作商厂商进行迅速和不断的革新。（4） 在用户关系方面，精益经销商、不同车型、不同品牌使用不同的经销商为不同的目标消费者服务。
（5）管理精益企业方面，精益生产厂商对成员进行财务保护、为雇员提供职位晋升、在世界的每一个重要市场中创建完整创造系统。
精益生产的本质是通过满足顾客的不同需求，包括产品的数量和品种、质量、成本和交货期，实现无浪费、顺利生产。概括起来就是：价值—价值流—流动—拉动—完善。
核心思想在于“消除浪费”和“持续改善”。消除浪费指从组织管理到生产过程中，侧重分析“产品流”、“物资流”、“信息流”，及时暴露相关问题，杜绝浪费的存在，使得价值流能够保持流畅；持续改善则是指从事生产工作或者管理工作的人员持续不断的精益求精，改善生产流程和管理流程中影响效率的问题。
企业存在着生产过剩、等待时间、运输、库存、过程（过程）、行动、产品缺陷、忽视员工创造力等八种浪费。半年来，从内控的角度，我初步了解了工厂的运营角度，虽然理解可能并不深入，但是仍然想谈一些自己的愚谈。
我们工厂的生产计划均来自于客户的需求，计划员也是从客户计划开始，逐步从装配、涂装、注塑三大工艺进行倒算计划，并且多数工厂的生产依据客户的jit排序信息实行2小时之内的排序供货，以避免了自身的过量生产。但在整个过程中，由于库存精度、产品合格率、安全库存设置、生产节拍等因素的影响，我们只能朝着减少库存的目标努力。
在《改变世界的机器》以及《精益生产》的书中，也描绘了丰田精益生产的核心之一：协作配套——将所有的外部利益相关者看作一个整体，通过相互协作，达到协同效应。丰田将****商视为企业的合作伙伴之一，帮助****商改革创新，协同发展，培养****商能力，更好地为自己的产品服务。这对我们的经营管理有什么启示吗？
改变世界的机器读后感 篇8
《改变世界的机器》读后感2000字：
《改变世界的机器》这本书介绍了将在世界范围内取代大量生产方式的精益生产方式的到来、具体应用及其将对世界政治、经济产生的深远影响。书中以汽车工业为例，说明世界面临严重缺乏具有竞争力的精益生产方式的生产能力的危机。在各工业界普遍采用精益生产方式后，将会带来诸多方面的重大变化。本书通过大量生产方式与精益生产方式的比较，并且综合考虑两种生产方式的发展历程，说明了精益生产方式的优越性。
最初的汽车工业采用单件生产方式，产量极低，且即使是按同一设计制造出来的汽车也存在较大的差异。这种方式很快被亨利福特和阿尔弗雷德·斯隆的产业革新摧毁。
大量生产方式，指亨利·福特开发的一种能通过机器大量提高产率的生产方式。最开始福特在海兰公园使用移动的总装线，并且使零件实现了互换，将生产T型车的工作效率提高了上百倍。在这种方式中的工人却变成了生产过程中“随时可以更换的部件”，在流水线上工作毫无升迁的可能。与此同时，这种生产方式一个总装厂通常要直接联系与他相关的一千到两千个协作厂，几乎每一个零件都是通过不同的协作厂完成。总装厂与协作厂，协作厂与协作厂之间都是相互竞争的关系，因此对互相的生产过程都不了解，沟通上的失误最终导致产品的缺陷。而且这种缺陷往往体现为零件的配合失准，所以会导致生产的停滞和库存的积压。大量生产方式通常是从制造与设计出发而很少考虑客户的感受，这也让他们对市场的判断渐渐失准。运用大量生产方式的另一个缺点在于产品的更新换代通常需要一个很长的周期。即使是生产线一些模具的更换有时也需要长达数月的时间，这使得他们在应对市场变化方面显得迟钝。汽车设计方面，大量生产方式的研发团队的领导往往不具有权力，只负责协调功能，因此往往使产品的设计周期大量延长（参见GM-10的例子）。
在发展过程中，大量生产方式的高层领导也对其做出了改进。斯隆对通用公司采用了各个分部分散经营的改进，但并没有对工人的地位做出改变。福特追求纵向一体化和标准化，为了解决与协作厂之间的配套问题，把所有工作都归并到厂内自治，同时采用高度的标准化实现零部件互换，事实上降低了成本。为了解决库存问题，将库存压力转移至经销商，却使得经销商与总装厂的关系也变得紧张。
日本丰田家族的丰田英二与丰田公司的总工艺师大野耐一在访问福特公司之后，认为大量生产方式仍有改进的地方，结合日本现状，走出了一条新的道路——精益生产方式。这种方式能以更低的成本，更少的时间，生产出更多的车，并且由于生产和开发周期短，能根据市场灵活调整策略。精益生产方式认为生产岗位是真正增加价值的，因此它强调生产过程中人的作用。鼓励工人积极地思考和提出问题，并且要求工人掌握多种技能以完成更具有挑战性的工作和岗位间的调换。在精益生产的工厂中，总装厂往往拥有多级协作厂，而总装厂与一级协作厂联系，并且协助他们完成精益的改造，互相交流以完善各自的设计。一级协作厂负责与以下的协作厂联系，节省了总装厂的人力资源。精益改造之后能大大缩短库存时间，甚至有的零件可以以分钟来计。精益生产强调零库存的概念，这往往被旧的大量生产方式的领导者视为隐藏的危机，但实际上精益能做到。在设计的过程中，精益生产拥有具有决策权的“主查”，团队的成员来自于各个部门，能充分了解客户需求。同时在日本销售时，以丰田花冠为例，每一辆车都是根据客户的需求定做的。销售员精通汽车的各个方面工作，会对每位客户进行跟踪，真正将客户变成丰田大家族的一员，保证回头客。
在这两种生产方式发展的过程中，我发现无论是什么年代，都要保持企业的改善与革新，即课上说的消除浪费，持续改善。往往企业在利润不低的年代不会产生危机感，只有与当真正的危机来临时才会产生换代的想法。且往往一个企业越小，行为就越大胆。比如本田的国际化在日本企业中走在前列，然而在国内却被丰田、日产等精益大企业看不起。只有不断的进行革新，才能在行业中保持历久弥新的竞争力。比如福特，从刚开始的流水线标准化，到后来的高度一体化（使他在与日本的精益企业的竞争中不至于太落下风），然后他从丰田等日本企业在美国的移植厂学习精益生产，最终将自己的企业不停地改善。相比之下，书中的一些欧洲企业革新速度较慢，即使有政府或财团的资助，如雷诺，雪铁龙等，还是无法应对美国、日本等汽车所带来的挑战。
书中提到中国车企（长春一汽和湖北二汽），仍是以单件生产方式和大量生产方式相结合（虽然是90年代的数据）。我觉得中国汽车要在世界上打响自己的品牌，进行精益化的生产改造是迫切且急需的。而且，应该加大对工人价值的重视。设计师、工程师等更应该深入一线，了解制作过程，以设计出符合实际生产规范的产品。精益生产方式对提高产品质量，降低缺陷率都有很大的帮助，但是这个改造的过程同样也是极其艰难和痛苦的。国内汽车企业要认识到这一点（尤其是国企），估计仍需要一段时间。
作为上海交通大学机械与动力工程学院的硕士生，我们任重而道远，希望大家都能立足当下展望未来，为祖国制造业的发展和腾飞贡献自己的力量。
